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眾所周知，丹納赫集團(tuán)的子公司都是通過不斷的并購而來的，包括即將介紹的這四家子公司。
那么丹納赫買公司的原則是什么？
丹納赫并不是什么公司都買的，它會(huì)在合適的領(lǐng)域挑選具有合適價(jià)值的公司來進(jìn)行并購。
一般具有下面的特點(diǎn)：
而被看中的公司通常具有的特點(diǎn)：
當(dāng)?shù)ぜ{赫集團(tuán)看中了這家公司，是什么因素能夠影響這家公司收購的價(jià)格？
縱觀丹納赫集團(tuán)現(xiàn)有的這些子公司，你可以發(fā)現(xiàn)它所買的公司有一些共同的特點(diǎn)： 保有量很大的產(chǎn)品所帶來的穩(wěn)定耗材銷售收入： 也就是大家常見的剃須刀模式，用很便宜的價(jià)格把剃須刀柄賣給客戶，然后靠賣剃須刀頭來賺錢。丹納赫集團(tuán)醫(yī)療診斷平臺(tái)的Beckman coulter, Leica Biosystems, Radiometer和Cepheid公司都是這種盈利模式； 那些有嚴(yán)格法律法規(guī)要求的，必須提供高質(zhì)量高價(jià)值產(chǎn)品的，具有高門檻的公司： 比如說需要FDA嚴(yán)格審批流程才能提供產(chǎn)品的公司。丹納赫集團(tuán)生命科學(xué)平臺(tái)的PALL, HACH, IDT, Phenomenex等公司都是這種盈利模式； 還有一些是可以通過長(zhǎng)期的服務(wù)來賺錢的公司： 那些一旦購買了產(chǎn)品，就需要公司不斷提供服務(wù)的公司。丹納赫集團(tuán)中的VIDEOJET和SCIEX公司都是采用的這種盈利模式。
在2018年，整個(gè)丹納赫集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入當(dāng)中，有70%屬于可重復(fù)發(fā)生的銷售（比如說耗材，維修服務(wù)等可以重復(fù)發(fā)生的營(yíng)收），只有30%是不可重復(fù)發(fā)生的銷售（比如說賣設(shè)備）。 這種獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式給丹納赫也帶來了不少的好處。
首先，因?yàn)榭芍貜?fù)的銷售占比很高，這就降低了營(yíng)收的波動(dòng)性。熟悉華爾街的都知道，什么樣的公司最受分析師的歡迎？不斷增長(zhǎng)的，每季度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都預(yù)測(cè)的很準(zhǔn)確的公司最受歡迎。
明白了這一點(diǎn)，你就可以理解丹納赫的股價(jià)的增長(zhǎng)一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于指數(shù)的增長(zhǎng)這一現(xiàn)象了。
其次，因?yàn)橹貜?fù)銷售的占比很高，這就意味著客戶的黏性很高。當(dāng)今這個(gè)世界，是得客戶者得天下，把客戶牢牢的抓在了手里，是核心價(jià)值。
第三，一些高門檻的公司的產(chǎn)品利潤(rùn)較高，這就可以給集團(tuán)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，從而保證丹納赫公司不停的買買買。
并購之王增長(zhǎng)的利器：DBS
在2018年的投資者大會(huì)上，丹納赫的CEO Tom Joyce在他的PPT上的第一句話就是，今年優(yōu)異的成績(jī)是由DBS驅(qū)動(dòng)的。
丹納赫是一個(gè)言必稱DBS的公司，以至于一些人認(rèn)為DBS在丹納赫的地位，就相當(dāng)于毛澤東思想***理論在中國(guó)的地位一樣。
那個(gè)這個(gè)DBS究竟是什么呢？DBS是“丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)”（Danaher Business System）的簡(jiǎn)稱，這是丹納赫集團(tuán)從豐田的精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)中學(xué)習(xí)、借鑒并發(fā)展出來的一套丹納赫自己的管理體系。 DBS脫胎于豐田的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，但現(xiàn)在的名氣恐怕已經(jīng)超過了豐田的TPS (TOYOTA Production Systems)，目前似乎唯一能夠跟DBS比肩的管理體系恐怕只有興起于摩托羅拉，興盛于GE的六西格瑪了。
在丹納赫內(nèi)部，DBS被稱為公司的“圣經(jīng)”，從上到下，所有業(yè)務(wù)，所有的管理活動(dòng)都需要以DBS為指導(dǎo)原則。
Tom Joyce在投資人大會(huì)上是這么評(píng)價(jià)DBS的作用的：“DBS是我們獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們就是DBS，DSB就是我們的行為準(zhǔn)則和奮斗目標(biāo)”（DBS is our competitive advantage: it’s who we are, and how we dowhat we do）。
DBS到底起到了那些具體作用呢？讓我們來看看丹納赫CEO口中DBS的輝煌“戰(zhàn)績(jī)”吧： 幫助貝克曼生命科學(xué)部門從2015年到2018年利潤(rùn)提升500個(gè)基點(diǎn)； 使PALL公司從并購以來，增加了80%的市場(chǎng)能見度，有效的生意機(jī)會(huì)提升10倍，贏單率提升15%； 在新并購的公司推行DBS管理系統(tǒng)，讓新公司更快融入丹納赫集團(tuán)； 通過DBS深入公司每位員工的心，讓員工的敬業(yè)度指數(shù)在5年內(nèi)提升15%，而大批精通DBS的管理人才的涌現(xiàn)，也幫助丹納赫集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了高級(jí)人才的培養(yǎng)體系，高級(jí)人才流失后，有超過85%都可以從內(nèi)部晉升，而不必從外界挖角其它公司的人才。
DBS是否真的有這么神奇？我們可以看一下DBS的八大基礎(chǔ)工具: 傾聽客戶聲音(VOC) 價(jià)值流程圖（VSM） 標(biāo)準(zhǔn)化工作（SW） 業(yè)務(wù)流程改善（TPI） 改善（KAIZEN） 5S 問題解決的流程（PSP） 可視化日常管理（VM/DM）
這些工具也許在其它公司或多或少的都在使用，但是為什么在丹納赫就能做的這么風(fēng)生水起呢？這可能要涉及到一個(gè)哲學(xué)問題了，是“知易行難”還是“知難行易”呢？
從踐行管理方法論這個(gè)角度來看，醫(yī)趨勢(shì)絕對(duì)是贊成“知易行難”的。就好像談到減肥，誰都知道只要能做到“管住嘴，邁開腿”，肯定能夠達(dá)成目標(biāo)，可是就是有那么多人做不到。
另外一個(gè)發(fā)人深省的問題：“為什么懂得了這么多道理，我還是過不好我這一生？”說的也是這個(gè)意思，工具都是這些工具，真正用的人才會(huì)受益，而只是擺在家里不用的工具，是沒辦法發(fā)揮作用的。
DBS的成功，相信不是這些管理工具的成功，而是從上到下，心口如一，幾十年如一日，堅(jiān)持踐行的成功。 這也是領(lǐng)導(dǎo)力一萬小時(shí)邏輯
醫(yī)療診斷平臺(tái)
丹納赫集團(tuán)旗下的醫(yī)療診斷平臺(tái)目前包含四家公司，它們分別是貝克曼庫爾特診斷部（Beckman Coulter Dx）、徠卡病理 (Leica biosystems)、雷度米特（Radiometer）、賽沛 （Cepheid）。
其實(shí)在丹納赫診斷的整個(gè)并購史上，買進(jìn)來的公司或者部門可不止這四家，那些被買進(jìn)來的公司根據(jù)業(yè)務(wù)的重疊性，已經(jīng)被并入了上面的這四家公司里面了。 2018年，整個(gè)丹納赫醫(yī)療診斷平臺(tái)的營(yíng)業(yè)額為62億美金，利潤(rùn)率大于25%，在這62億美金當(dāng)中，有約53億美金的營(yíng)收為可重復(fù)性的銷售收入，只有約9億美金是非重復(fù)性的銷售收入。
從地域上來看，平臺(tái)營(yíng)收的38%來自于北美，19%來自于歐洲地區(qū)，37%來自于高增長(zhǎng)區(qū)域（含中國(guó)），另有6%來自于其它地區(qū)。
跟丹納赫的生命科學(xué)平臺(tái)一樣，醫(yī)療診斷平臺(tái)同樣增長(zhǎng)迅速，成績(jī)喜人。
在五年前，整個(gè)醫(yī)療診斷平臺(tái)的營(yíng)收為44億美金，年增長(zhǎng)率約為4%，利潤(rùn)率約為15%，而五年后的今天，整個(gè)平臺(tái)營(yíng)收為62億美金，年增長(zhǎng)率約為6%，利潤(rùn)率大于25%。
對(duì)于丹納赫醫(yī)療診斷平臺(tái)近年來的成功，負(fù)責(zé)診斷平臺(tái)的丹納赫?qǐng)?zhí)行副總裁Dan Daniel歸功于以下幾點(diǎn)：
大家可能會(huì)注意到，在上一篇中，負(fù)責(zé)生命科學(xué)平臺(tái)的執(zhí)行副總裁RainerBlair在總結(jié)生命科學(xué)為什么增長(zhǎng)喜人的時(shí)候，同樣提到了中國(guó)因素。這也許就是丹納赫集團(tuán)決定調(diào)整組織架構(gòu)，在中國(guó)設(shè)立以平臺(tái)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式的原因。
醫(yī)療診斷平臺(tái)各四大公司大盤點(diǎn)
在丹納赫的醫(yī)療診斷平臺(tái)上，各大子公司是互為補(bǔ)充，互相協(xié)作，而又有自己獨(dú)特的定位的。
比如說Cepheid公司主攻分子診斷；Leica biosystems公司主攻病理實(shí)驗(yàn)室；Radiometer公司的主要戰(zhàn)場(chǎng)在精準(zhǔn)醫(yī)療和POC（Point of Care 便攜產(chǎn)品）領(lǐng)域，而貝克曼庫爾特的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域是在醫(yī)院的核心實(shí)驗(yàn)室（檢驗(yàn)科）。
貝克曼庫爾特（診斷部）貝克曼庫爾特公司是由兩家公司合并而來的，貝克曼博士在1935年創(chuàng)辦了貝克曼儀器公司，而庫爾特兄弟在1958年創(chuàng)立了庫爾特電子公司，兩家公司于1997年合并，在2011年被丹納赫集團(tuán)收購。
貝克曼和庫爾特這兩家公司的創(chuàng)始人都是著名的學(xué)者和科學(xué)家，貝克曼博士曾經(jīng)在2005年被業(yè)內(nèi)著名的雜志《IVD Technology》評(píng)選為體外診斷歷史上最重要的十個(gè)人之一，而現(xiàn)在大學(xué)檢驗(yàn)教材里面提到的庫爾特原理，就是由庫爾特兄弟提出的。
貝克曼庫爾特公司在IVD(體外診斷)領(lǐng)域可以說是產(chǎn)品線非常全的一家公司，它的產(chǎn)品涵蓋了血球，免疫，生化，流水線，微生物，尿液等實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)的方方面面。它在全球有超過12000名員工，產(chǎn)品遍布于世界上160多個(gè)國(guó)家。
貝克曼庫爾特公司也是最早進(jìn)入中國(guó)的IVD領(lǐng)域的外資企業(yè)，早在上世紀(jì)九十年代就開始為中國(guó)的客戶提供產(chǎn)品和專業(yè)的服務(wù)了�，F(xiàn)在貝克曼庫爾特在中國(guó)的員工已經(jīng)超過了1000名，在蘇州設(shè)立了試劑工廠和研發(fā)中心，用實(shí)際行動(dòng)，踐行丹納赫集團(tuán)“In China for China”的發(fā)展策略。
目前貝克曼庫爾特繼羅氏，西門子后正在中國(guó)實(shí)施直服策略，這會(huì)增加銷售的覆蓋率。
貝克曼庫爾特公司（診斷部）2018年全球的營(yíng)業(yè)額約為50億美金，增長(zhǎng)率約為5%。
徠卡病理Leica biosystems (徠卡病理)創(chuàng)建于1989年，在2006年加入丹納赫集團(tuán)。
Leica Biosystems 提供解剖病理學(xué)實(shí)驗(yàn)室解決方案，為研究人員提供一套完整的產(chǎn)品，能夠滿足他們?cè)诓±鞒讨袕脑嚻谱骱腿旧匠上窈蛨?bào)告的每一步需求。
徠卡病理，是解剖病理學(xué)解決方案和自動(dòng)化領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。
根據(jù)《U.S. News & WorldReport》的報(bào)道，全美最大的50家癌癥中心里面，全部都采用了徠卡病理的產(chǎn)品。
徠卡病理全球的營(yíng)業(yè)收入約為1億美金，年增長(zhǎng)率約為5%，利潤(rùn)率約20%。
從區(qū)域上來看，徠卡病理的營(yíng)業(yè)額約有一半來自北美，約20%來自歐洲，還有超過15%來自中國(guó)。
徠卡病理下屬有四個(gè)子部門：
雷度米特雷度米特（Radiometer）最初是由兩名丹麥工程師在1935年創(chuàng)立，公司最開始的產(chǎn)品是那些無線電波的電子測(cè)量設(shè)備。
在1952年，恰逢歐洲地區(qū)幼兒脊髓灰質(zhì)炎流行，許多孩子都死于呼吸困難。在兩名醫(yī)生的幫助下，雷度米特發(fā)明了一種可以測(cè)量血液PH值的儀器。這款儀器挽救了很多孩子的生命，而雷度米特公司的發(fā)展之路也從此轉(zhuǎn)向。
今天，雷度米特醫(yī)療公司已經(jīng)成為了危急癥檢測(cè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，在血?dú)猱a(chǎn)品的市場(chǎng)占有率達(dá)到了40%以上。
公司專注于為危急癥檢測(cè)的每一環(huán)節(jié)，提供涵蓋了血?dú)夥治�、�?jīng)皮監(jiān)測(cè)及免疫分析的全面解決方案�？焖倬珳�(zhǔn)的診斷結(jié)果協(xié)助醫(yī)護(hù)人員做出及時(shí)有效的判斷，并進(jìn)一步在重癥監(jiān)護(hù)室、急診和手術(shù)室等部門改進(jìn)病患關(guān)懷及優(yōu)化患者分流管理。
雷度米特全球的員工超過3000名，產(chǎn)品在超過100個(gè)國(guó)家和地區(qū)使用，每年使用雷度米特產(chǎn)品所做的測(cè)試超過2億次。
自1970年起，丹麥雷度產(chǎn)品開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2005年，雷度中國(guó)分公司正式成立，總部設(shè)立在上海，同時(shí)在北京和廣州設(shè)立辦事處。截止至2011年底，雷度中國(guó)在華員工總數(shù)已經(jīng)增加至100多人。
雷度米特全球營(yíng)業(yè)收入約1億美金，增長(zhǎng)率超過5%，利潤(rùn)率超過25%。
從銷售區(qū)域來看，北美地區(qū)的營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)收的約20%，歐洲地區(qū)營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)收的40%，其它區(qū)域（含中國(guó)）的營(yíng)收占比約40%。
在這些營(yíng)業(yè)收入中，有85%是通過銷售耗材所貢獻(xiàn)的，10%是通過銷售設(shè)備所貢獻(xiàn)的，另外還有5%是通過服務(wù)貢獻(xiàn)的。
賽沛賽沛（Cepheid）是最晚（2016年加入）加入丹納赫診斷平臺(tái)的公司，它創(chuàng)立于1996年，是分子診斷行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，致力于臨床快速分子診斷產(chǎn)品的研究與生產(chǎn)。
2001年的炭疽恐怖襲擊事件讓Cepheid得到進(jìn)一步發(fā)展的契機(jī)。當(dāng)時(shí)Cepheid的產(chǎn)品Smart Cycler是少數(shù)幾種可以快速、準(zhǔn)確檢測(cè)生物體DNA的儀器。公司因此獲得來自政府部門的大量訂單，從此Cepheid的發(fā)展走上了快車道。
在美國(guó)醫(yī)院分子診斷同類型設(shè)備的裝機(jī)量中，Cepheid占比最高，接近25%，超過Roche、BD和生物梅里埃等業(yè)界巨頭。
在賽沛（Cepheid）加入丹納赫集團(tuán)后，管理層應(yīng)用DBS工具對(duì)賽沛（Cepheid）進(jìn)行了一系列的改造，取得了非常好的效果。
2018年賽沛（Cepheid）全球的營(yíng)業(yè)收入約為10億美金，增長(zhǎng)率約為20%，在加入丹納赫集團(tuán)之前，Cepheid的毛利率為50%左右，凈利還經(jīng)常為負(fù)數(shù)，及時(shí)發(fā)貨率<80%。
加入丹納赫集團(tuán)之后，通過DBS的改善，市場(chǎng)能見度增加了3倍，銷售漏斗擴(kuò)大了2倍，新增加了20%的客戶，同時(shí)，做了大量的DBS項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)供貨問題。
在加入丹納赫的兩年后，Cepheid在營(yíng)業(yè)收入保持約20%的增長(zhǎng)的同時(shí)，毛利率提升為60%左右，凈利率增加為20%左右，及時(shí)發(fā)貨率提高到了95%。
至此，丹納赫的生命科學(xué)平臺(tái)和醫(yī)療診斷平臺(tái)已經(jīng)全部介紹完畢，未來這兩個(gè)平臺(tái)在中國(guó)的發(fā)展如何？后續(xù)是否還能延續(xù)高增長(zhǎng)的神話，讓我們拭目以待。
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020-29820-234
發(fā)表于 2019-4-13 10:54:28
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